从零售到整装的转型

  5月27日，长沙芒果馆，华美乐董事长郑晓利应邀出席【第三届中国装修零售新物种大会暨首届装博会】。

在众多分享嘉宾中，华美乐代表了一类独特的转型企业。很多企业都是装修向零售转型，而华美乐则是零售向装修、进而向整装转型。

1、开局：仓储式建材遭遇“水土不服”

1995到2005年，十年左右的时间，建材超市在国内市场备受瞩目，市场表现非常火爆。比如，美国的Home Depot、英国的B&Q。这些建材超市在国外市场是主流，在国内市场也一路攻城掠地，成为知名的世界500强。华美乐做出重大抉择，正式入局建材超市，用4年时间在东莞和广州开了8个大型建材超市。

华美乐每个超市平均一万平米左右，8个就是8万平米。这个规模，放在20后的今天也称得上业内“顶流”。不遂人意的是，问题出现了，很简单：国外的模式在国内水土不服！为什么建材超市在国内水土不服呢？总结了三个原因：

第一，管理难。开超市非常考验管理能力，1个建材超市大概需要管理400到500人。管理如此庞大的员工，需要将业务、流程、组织等等完全打通，难度非常大；

第二，成本高。仓储式建材超市独立主体，与家居租赁卖场不同，建材超市需要全额纳税和统一管理。

第三，国内无DIY市场。这是建材超市在国内水土不服的根本原因，国外人工非常昂贵，装修都是自己买建材自己动手。而在国内，所有建材买回去都是要经过装饰公司、施工工人来进行施工。

2、转型 。大卖场+总代理+多级营销渠道。

突破仓储式建材超市在国内的“水土不服”，华美乐做出了一次转型。只有尝试往轻模式方向走，转型为代理模式。过去经营多品类、多品牌，自然演化为多品类、多品牌的代理商。顺势而为，开启了“卖场+总代理”的轻模式。

华美乐当时几乎拿下了家居建材多品类的总代理，瓷砖、洁具、门类、灯饰、定制都成立有专门的事业部。这种做法的好处是有效降低了管理难度和库存成本，成为多品类、多品牌集成商。一个经销商所能干的渠道我们都干了，成立了各种事业部，做线下零售、电商零售，还做工程，做大的2B的生意。

3、主动转型 华美乐独特的装修1+N模式

新课题是：简单的经销商模式能持久，能长远吗？并不能解决未来。华美乐选择了主动转型。2011年下决心干家装。决策依据是：做家装可以到前端去截留客户，从设计、人工环节把材料装进去。形成以家装为主导，加上原有的大卖场，形成“装饰+大卖场”的选材中心。有了选材中心这样的雏形和样板，接下来华美乐深耕东莞、深圳和惠州三城，连续开了70多个这样的装饰公司。叫社区店，大概一百平方，都在小区楼下。然后在社区中截留客户，服务客户，把他带到大店来成交。

4、锁定整装赛道 “四个一”运营模式

随着整装成为行业新趋势，华美乐在前一个基础上很自然的选择了整装赛道，重新出发干整装。这些优势主要体现在“四个‘一’运营模式”，分别是：

第一个“一”：一套管理模式。华美乐打造了一套统一的管理系统，这套管理系统适用于所有新开的整装馆，组织架构、流程、操作全部统一，激励方案都是统一的。

第二个“一”：一套供应链。华美乐自建库存、配送、安装体系。所有品类做库存、所有商品统一配送、这样做，服务更有保障、成本更低，关键是核心要素全部掌握在自己手中。

第三个“一”：一套产品系。面对客户的多种需求，华美乐有自己的一套产品系。为满足客户需求，店内有多达1600单品左右的SKU，并且能够每年保持30%以上新品更新。量大、更新快，能够保证产品及时迭代，以最少，最潮，最美，最酷的产品系列让客户自由选择。

第四个“一”：一套数据化系统。目前，华美乐所在13个城市的13个门店里面没有财务人员，预算人员，也没有采购人员。材料都是统一从总部配送，各地门店只管下单；通过系统模板，就能得出预算。标准化、流程化、信息化不仅让各个城市门店运营简单有效，减少了大量岗位重叠，从源头上遏制了内耗和推诿！

5、整装的高确定性，为做好口碑创造了条件！

家装行业的两大属性，低频和节点多。用户决策力低，但同时也给行业创造口碑带来了巨大机会。尤其是整装时代的到来，以及整装要求的高确定性，为行业做好口碑创造了前所未有的条件！

家装的未来靠口碑，口碑才是家装最大的流量入口！静下心来做口碑才是正道靠的是坚持、持续地为客户创造价值，坚守长期主义一定会赢得未来。